Lean business planning inizia con un lean business plan. Il piano snello contiene quattro elementi essenziali di cui ogni azienda ha bisogno, e nient’altro. È un piano di base semplificato per gestire il business, non un documento o un piano dettagliato, pieno di descrizioni, da presentare agli investitori o ai finanziatori. Serve per ottimizzare la gestione. Ecco cosa include il business plan snello.
I principi si applicano ad ogni business plan. Combatti la fallacia del piano formale. Iniziare in modo snello. Rendilo formale solo quando necessario.
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Strategia
Chi sei, cosa fai e per chi lo fai. Idealmente, più piccolo è il tuo business, più è focalizzato. Forse la tieni nella tua testa, sempre – e molti di noi lo fanno – ma forse la scrivi. Semplici punti elenco. Solo promemoria.
- Pianificare al di fuori della strategia è una perdita di tempo.
- Mi piace questa struttura: il problema che risolvi; la tua soluzione; chi sei; e il mercato che cerchi di raggiungere.
- Ma non sudare troppo nessun quadro strategico. La strategia è la messa a fuoco. È tanto ciò che non stai facendo, chi non stai raggiungendo, quanto ciò che stai facendo e chi stai raggiungendo.
Tattica
La strategia senza tattica è solo fumo negli occhi. Tenete la vostra strategia in mente – il vostro obiettivo, cosa state e non state facendo, per chi – mentre sviluppate piani d’azione specifici pieni di tattiche che rendono la strategia importante. Questa è tutta una questione di esecuzione.
- Tattiche di marketing: Mercato target, differenziatori, posizionamento, messaggistica, prezzi, canali, presenza online, coinvolgimento, contenuti, struttura di vendita, e tutte le cose del vecchio marketing mix come pubblicità, pubbliche relazioni, promozioni speciali, e così via.
- Tattiche di offerta (prodotto o servizio): date di lancio, set di caratteristiche, imballaggio, linee di prodotto e opzioni, app, voci di menu, unità di stoccaggio (SKU), servizi, sito web, tecnologia, venditori, opzioni di consegna, e così via.
- Tattiche finanziarie (e amministrative e di infrastruttura): Finanziamento e finanziamento, assunzione e reclutamento, formazione, politica, e così via.
E non pensate a tutto questo come a un documento. Almeno, non ancora. All’inizio, è una questione di forma che segue la funzione; lo tieni in punti elenco, forse in sezioni ordinate, ma nessuno di questi piani è indipendente da tutti gli altri.
Pensa all’allineamento strategico. Quello che fai con le tue tattiche dovrebbe scaturire dalla tua strategia.
E quello che significa, nello specifico, è che tu pensi a tutti questi fattori, e metti giù dei piani, per iscritto ma senza testi fantasiosi, solo punti, in modo che tu possa tornarci almeno una volta al mese per vedere come stai andando. Potrebbe anche essere un po’ come il classico business plan, che copre argomenti come i prezzi e la distribuzione – tranne che lo fai per te stesso. Tienilo grande quanto basta per gestire il business.
3. Previsioni di vendite, costi, spese e denaro
Non puoi ottimizzare la gestione senza gestire il denaro. Hai bisogno di prevedere i numeri di base del tuo business perché senza le previsioni, non puoi seguire i risultati e cogliere i problemi o capitalizzare le piacevoli sorprese.
Non preoccuparti troppo delle previsioni; falle e basta. Se sai gestire un’impresa, puoi fare una previsione di base delle vendite e dei costi. Non si tratta di essere precisi, ma di formulare ipotesi realistiche. Naturalmente ti sbaglierai, ma con buone ipotesi puoi tracciare come ti sei sbagliato, in quale direzione, e fare correzioni regolari.
E non puoi pianificare un business senza considerare il flusso di cassa. Anche se per alcune attività semplici, il flusso di cassa è una questione di rimanere redditizio, mantenendo le vendite al di sopra dei costi e delle spese; per la maggior parte delle attività, è molto più complicato perché non si viene pagati esattamente quando si effettua una vendita, e si devono comprare le cose in anticipo. Essere redditizio non garantisce di avere soldi in banca.
4. Esecuzione: Ipotesi, Pietre miliari, Metriche e Programma
Le tattiche senza specifiche concrete sono solo sforzi sprecati. Niente di quello che avete nelle tattiche significa qualcosa senza date, scadenze e assegnazioni di compiti specifici. Ecco gli elementi essenziali:
- Programma di revisione: Questo è assolutamente essenziale. Questo è il mondo reale, in cui siamo tutti molto occupati. Se non programmate la vostra revisione mensile in anticipo – e poi seguitela e fatela – è improbabile che avvenga. Io l’ho sempre fatto il terzo giovedì del mese, e voi fatelo quando volete – ma assicuratevi che “quando volete” sia una data reale.
- Elenco delle ipotesi: Dovreste sempre elencare le ipotesi perché è la prima cosa che guardate quando è il momento di rivedere. Si imposta il piano in esecuzione, poi si seguono i risultati, e quando i risultati sono diversi dal piano (e lo sono sempre), si guardano prima le ipotesi per vedere se sono cambiate. Se è così, allora si rivede il piano. Se non sono cambiate, forse si rivede ancora il piano, ma si guarda prima se è stato eseguito correttamente.
- Pietre miliari: Cosa dovrebbe accadere, quando, e chi è responsabile? È una lista semplice da fare, ma è il nucleo dell’esecuzione. Adattatelo alle vostre esigenze, in modo che siano promemoria per voi stessi, nella sua forma più semplice; o impegni del team, più budget, date di inizio, date di fine. Questo è per una vera responsabilità di gestione. Questo è per poter tracciare i progressi e affrontare i momenti di stallo.
- Metriche: Queste sono metriche di performance, l’altra faccia delle pietre miliari, anch’esse per una reale responsabilità di gestione. Naturalmente le più importanti sono le vendite, i costi e le spese, con i dettagli di chi è responsabile di quali linee o entrate o spese. Ma la maggior parte delle aziende hanno molte altre metriche di performance utili, come il traffico web, le conversioni, il traffico a piedi, le vendite per piede quadrato, le vendite per dipendente, i tweet, i follower, i minuti per chiamata, le presentazioni, i lead, le linee di codice (ugh), i contatti fatti, i like, i retweet. Personalizza questo per il tuo business.
Esegui, rivedi, rivedi.
Se sei come me e la maggior parte delle aziende, inizi con un piano snello e poi vai avanti. Tracciate i risultati del piano, fate le vostre revisioni e rivedete spesso. Il tuo primo piano è fatto. Ora esegui.
Potresti aver sentito parlare del lean startup o della lean manufacturing. Si tratta di un insieme di idee iniziate circa 70 anni fa, che ruotano intorno al PDCA: plan-do-check-adjust. L’idea è venuta fuori prima in relazione alla casa automobilistica Toyota, come lean manufacturing; che risale a 70 anni fa. Era anche chiamato “il modo Toyota”. È stato adottato più tardi da un insieme di esperti e autori, in particolare Eric Ries e Steve Blank con il loro lavoro su The Lean Startup. È un processo di miglioramento continuo in passi, o cicli, ognuno dei quali implica un piano, un’azione, il controllo dei risultati e la revisione del piano per ricominciare da capo.
Il termine “lean”, e l’idea di processo continuo, si applica perfettamente alla pianificazione aziendale. È un peccato che così tante persone pensino ad un business plan come ad un documento, il business plan formale; ma una buona pianificazione è un semplice piano snello in un processo che potrebbe essere chiamato PDCA, che io preferisco chiamare PRRR: plan-run-review-revise.
A meno che tu non abbia un evento di business plan
Se sei un’azienda che affronta un evento di business plan, allora il tuo business plan snello è ancora la maggior parte di quello che ti serve. Basta aggiungere un riassunto esecutivo e, se necessario, informazioni di mercato, pitch deck, e qualsiasi altra cosa sia richiesta.
Questo è importante: la forma segue la funzione. Quindi è ovvio che vuoi un piano, non importa chi sei o quanto grande o nuova sia la tua azienda. Tuttavia, questo non significa che tutti abbiano bisogno di avere un business plan formale completo con tutte le informazioni di supporto.
Per esempio, potreste gestire o far crescere o iniziare la vostra impresa individuale. Vi sentite molto a vostro agio nel conoscere i vostri clienti e il vostro mercato, e avete una strategia. Perché stai scrivendo tutto questo, formalizzandolo, facendo un grande progetto di cui non hai veramente bisogno? Nessuna buona ragione. La pianificazione riguarda le decisioni che provoca, non il mostrare la tua conoscenza.
Fai quello che il business richiede – né più né meno.
