Quasi ogni leader di un’azienda familiare spera di passare la torcia a un membro della famiglia quando arriva il momento. Tuttavia, realizzare questa speranza è sorprendentemente difficile. Mentre le cifre esatte possono variare da una fonte all’altra, c’è un accordo comune che meno del 30% delle imprese familiari sopravvive alla terza generazione di proprietà della famiglia.
Le imprese a conduzione familiare possono avere serie complicazioni per una serie di ragioni, compresi i conflitti familiari e la cattiva gestione. Una difficoltà ricorrente è la mancanza di un’adeguata pianificazione della successione e la disponibilità dei membri della famiglia attualmente coinvolti nella gestione e/o nel governo dell’organizzazione a cedere veramente il potere o a passare al livello successivo.
Qualunque sia la generazione di un’impresa familiare, il percorso di successione è tipicamente complesso. La selezione del prossimo leader familiare – che sia l’amministratore delegato o il presidente del consiglio di amministrazione – comporta sfide emotive, commerciali e di governance. Molti leader familiari hanno condiviso con noi la pressione che affrontano per mantenere la loro “catena familiare” e preservare i valori e l’eredità di famiglia, mentre evolvono l’azienda per rimanere competitivi – due obiettivi che spesso possono sembrare in contrasto tra loro. Assicurare un passaggio di consegne positivo alla prossima generazione – in modo da bilanciare l’eredità familiare con l’evoluzione del business – dovrebbe essere centrale per lo scopo del consiglio di amministrazione di un’azienda familiare.
Per capire meglio come operano i consigli di amministrazione delle aziende familiari e su cosa si concentrano, la Russell Reynolds Associates ha recentemente analizzato 162 aziende quotate in Europa, metà delle quali erano a conduzione familiare. Abbiamo raccolto ulteriori input attraverso discussioni con gli amministratori delegati, così come con i presidenti dei consigli di amministrazione, i membri della famiglia e i direttori indipendenti delle aziende familiari.
La nostra analisi (che sarà pubblicata a febbraio) ha rivelato che una concentrazione del potere del consiglio tra i proprietari di famiglia può rappresentare una sfida alla pianificazione della successione. Da un lato, i membri della famiglia rappresentano in media il 23% del consiglio di amministrazione delle imprese familiari. Inoltre, più del 60% dei presidenti del consiglio nel nostro studio erano membri della famiglia, sollevando la possibilità che gli ordini del giorno e le discussioni non siano così imparziali come dovrebbero essere. Come ha notato il presidente di un’azienda quotata in borsa alla sesta generazione: “Può essere pericoloso per la famiglia rimanere isolata quando si valutano le opzioni strategiche”
Per rafforzare le decisioni sulla leadership futura, la presenza di membri del consiglio indipendenti, che non sono né parte della famiglia né troppo vicini ad essa, è vitale. Molti rappresentanti delle famiglie hanno parlato dell’importanza che i direttori indipendenti ascoltino attivamente i diversi membri (rami) della famiglia e condividano le loro opinioni. Come risultato, potrebbero sviluppare un punto di vista sfumato ed equilibrato nell’interesse della società e di tutti i suoi azionisti.
Cosa rende un buon direttore indipendente? Le competenze tecniche da sole non sono sufficienti. Gli amministratori indipendenti devono anche giocare un ruolo fondamentale nel professionalizzare le operazioni del consiglio. Nel nostro studio, il 37% degli amministratori non familiari aveva esperienza di CEO – la stessa proporzione delle altre aziende. Il 13% ha portato l’esperienza del CFO, e circa il 5% aveva competenze cruciali intorno al digitale e alle nuove tecnologie. Questi amministratori hanno un buon senso del funzionamento dei consigli di amministrazione, dato che il 45% siede anche nel consiglio di una o più altre società quotate, e il 36% ha esperienza come presidente del consiglio. Gli amministratori indipendenti aiutano anche ad aumentare la diversità nei consigli di amministrazione – il 24% degli amministratori non familiari nel nostro studio erano internazionali e il 36% erano donne.
Avere amministratori indipendenti con queste esperienze più ampie nel C-suite e nel consiglio di amministrazione può aiutare i membri della famiglia a concentrarsi sui temi giusti, e idealmente tenere la politica familiare fuori dalla sala riunioni. I membri indipendenti del consiglio contribuiscono inoltre alla resilienza dell’azienda trasferendo la loro esperienza e conoscenza ai membri più giovani del consiglio di famiglia.
In definitiva, la presenza di amministratori non familiari nelle aziende familiari è estremamente preziosa per affrontare i processi di successione con chiarezza e obiettività. La generazione familiare in carica accetterebbe la nuova oscillazione strategica necessaria per rispondere all’innovazione? Il membro della famiglia che si presume sarà il prossimo leader sarebbe veramente capace nel ruolo; sarebbe rispettato sia dal consiglio che dai dipendenti dell’azienda? Il futuro dell’azienda di famiglia sarebbe più brillante con un leader esterno alla famiglia al timone? Come molti amministratori indipendenti e leader familiari hanno sottolineato, gli amministratori indipendenti possono essere meglio posizionati per rispondere a queste domande rispetto ai membri della famiglia.
Anche se non è l’unico fattore, il successo della transizione alla prossima generazione dipende molto dal fatto che le aziende familiari abbiano nominato i giusti amministratori indipendenti per consigliarle. La nostra esperienza mostra che molte aziende a conduzione familiare fanno molta attenzione al reclutamento dei loro amministratori indipendenti. “Le qualità tradizionali di un direttore indipendente sono solo un punto di partenza”, come ci ha detto un membro della famiglia. La cosa più importante è che “condividano i valori della famiglia e il loro intento”. Poiché il futuro dell’azienda è nelle loro mani, la lealtà e la discrezione sono le pietre miliari del loro rapporto con la famiglia.
Per creare le migliori possibilità di una transizione di leadership di successo, consigliamo alle aziende familiari di adottare un approccio ponderato e ben orchestrato alla nomina dei loro direttori indipendenti. Questi direttori idealmente non dovrebbero solo portare un’esperienza di CEO e/o internazionale, ma anche una profonda comprensione delle trasformazioni digitali e delle nuove tecnologie. In definitiva, le competenze tecniche sono solo un punto di partenza; il loro adattamento alla famiglia sigillerebbe l’affare. I direttori indipendenti dovrebbero essere selezionati con la stessa attenzione con cui si selezionano i dirigenti, non importa quanto tempo richiede questo processo. È il modo migliore per garantire che l’azienda di famiglia possa rimanere competitiva per la prossima generazione.