Toyota Production System, som utvecklades från slutet av 1940-talet och fram till mitten av 1970-talet av toppchefer från Toyota för att förbättra företagets tillverkningsprocesser, används nu av ett stort antal företag inom olika branscher för att minska ineffektivitet och förbättra det totala värdet av deras slutprodukt för kunderna. Även om den ursprungligen utvecklades för tillverkningsindustrin kan de viktigaste målen för lean produktion – att eliminera slöseri, värdera medarbetarna och ständigt förbättra – tillämpas på tjänsteleverantörer, t.ex. sjukhus.
”En sak som sjukhusen måste ha i åtanke när det gäller lean-processer är att det är ett sätt att förvalta, en filosofi för att förbättra och leda organisationer”, säger Mark Graban, Senior Fellow vid Lean Enterprise Institute och författare till Lean Hospitals. ”Det kommer att finnas farhågor om hur detta kan överföras till hälso- och sjukvården, men de viktigaste ledningsmetoderna är mycket överförbara.”
Här är fem sätt på vilka du kan tillämpa de viktigaste målen i TPS på ditt sjukhus för att förbättra effektiviteten.
Eliminera slöseri
1. Eliminera verksamhet som inte ger något mervärde. En huvudprincip för lean management är att eliminera all aktivitet som inte tillför värde till en organisations slutprodukt. För sjukhus avser detta all verksamhet som inte är nödvändig för att tillhandahålla utmärkt patientvård.
”Vid ett besök på akuten skulle en aktivitet med mervärde vara att registrera patienten, låta en sjuksköterska triagera patienten och låta läkaren ställa diagnosen. Att vänta i väntrummet eller i ett patientrum är en aktivitet som inte ger mervärde”, säger Alan Kent, VD och koncernchef för Meadows Regional Medical Center i Vidalia, Ga. ”På akutmottagningen är 80-90 procent av patientens tid väntande. Lean angriper den tid som inte ger något mervärde.”
Lean management främjar de anställdas deltagande i processförbättringar. ”Det är en viktig del av Lean-processen att den personal som faktiskt utför arbetet hittar sätt att förbättra det”, säger Kent. ”Det är inte en ledningsstyrd process. Det är en personalstyrd process.”
Meadows Regional införde lean management 2005 genom att utbilda personalen i lean-principerna och sedan involvera dem i att analysera ER-processer och utveckla sätt att minska väntetiderna. Teamet av akutmottagningspersonal identifierade 44 åtgärder för att minska väntetiderna och började genomföra förändringarna med tiden. Den genomsnittliga vistelsetiden för akutpatienter på Meadows Regional minskade från 247 minuter till 139 minuter på bara två år som ett resultat av personalens insatser.
Andra sjukhus har framgångsrikt minskat väntetiderna på operationsavdelningen genom att tillämpa Lean-principerna. Brian Leonard, MS, en processledare för prestationsförbättring vid Purdue University’s Healthcare Technical Assistance program, hjälpte nyligen Goshen (Ind.) Health System att öka antalet starter i tid på sjukhusets operationsavdelning från 15 procent till 80 procent på bara åtta veckor.
En grupp anställda på operationsavdelningen undersökte processerna och konstaterade att rumsomsättning och bristande fokus på point-of-use-koncept var de två faktorer som var mest ansvariga för de sena starttiderna. Point of use, i det här fallet, syftade på att ha allt man behöver på rätt plats vid rätt tidpunkt. Detta omfattar förnödenheter, personal, läkare och patienten. Som ett resultat av detta utvecklade teamet processförbättringar för omsättning och systemet arbetade för att utbilda läkare och personal om hur sena ankomster av alla nödvändiga resurser påverkar patientens upplevelse och sjukhusets lönsamhet. Som ett resultat av dessa insatser minskade systemet den genomsnittliga omsättningstiden från 30 minuter till 15 minuter, säger Leonard.
2. Håll lagerhållningen låg. En annan princip för lean management är att använda en så kallad ”just-in-time”-lagerstrategi, som syftar till att minska lagret och de därmed sammanhängande kostnaderna för lagerhållning. Att inte ha för stora lager kan hjälpa sjukhusen att minska de kostnader för förnödenheter som är förknippade med förnödenheter som går ut innan de används och kostnaderna för att lagra extra förnödenheter.
Goshen Health System införde nyligen en JIT-lagerstrategi för sin operationsavdelning, vilket sparade systemet 1,3 miljoner dollar i förbrukningskostnader under ett år. Systemet fyller nu på förnödenheter dagligen baserat på efterfrågan och använder digitala verktyg, inklusive skannrar och streckkoder, för att spåra användningen av förnödenheter och meddela det centrala lagret om vad som behövs i varje operationssal varje dag.
”Sjukvården i allmänhet har inte tänkt tillräckligt mycket på försörjningshantering. Det är mycket gissningar. Någon säger att vi behöver handskar, så vi lägger 500 på hyllan”, säger Leonard. ”Lean-system är mer responsiva och ger mer exakta par-nivåer. Vi går från ett push-system till ett pull-system. I ett traditionellt system skjuts förnödenheter in i ett rum utan att man tar hänsyn till vad som används dagligen.”
Sjukhus som använder sig av JIT-inventarieförteckningsstrategier bör inte bara vara intresserade av antalet förnödenheter som finns i lager, utan också av deras tillgänglighet, säger Kent. ”Vi gjorde förnödenheterna tillgängliga i de områden där det var mest troligt att de skulle användas, i motsats till ett mer centralt förvaringsrum”, säger Kent. Sådana strategier gör att sjuksköterskorna och den kliniska personalen slipper springa mellan patienten och förvaringsutrymmet, vilket är en aktivitet som inte ger något mervärde.
3. Anta tekniken. Användning av teknik för att förbättra processer och eliminera slöseri är något som TPS omfamnar och som även sjukhusen bör omfamna. Teknik kan minska det manuella arbetet i många processer som sker på ett sjukhus och förbättra den övergripande effektiviteten.
Goshen Health System skulle inte ha varit lika framgångsrikt i sina ansträngningar att minska lagerhållningen och samtidigt ha alla nödvändiga förnödenheter till hands utan digitala kontroller, och användningen av teknik för att hantera lagerhållningen minskar avsevärt det arbete som krävs för sådana ansträngningar. Manuella inventeringsräkningar är mycket tidskrävande och kostsamma, arbetsmässigt sett, till skillnad från digitala spårningssystem som kan ge exakta inventeringsräkningar när som helst, enligt Leonard.
Meadows Regional kunde delvis minska väntetiderna på akutmottagningen genom att byta ut sitt system för pappersjournaler mot elektroniska journaler. ”Vi upptäckte att personalen tillbringade otroligt mycket tid med att skriva på papper och flytta runt pappersdiagrammen”, säger Kent. ”Vi övergick helt och hållet till EMR, och inga papper behöver flyttas från triagesjuksköterska till labb till röntgentekniker innan patienten kan få vård.”
Värde medarbetare
4. Utveckla människor. Lean-organisationer skiljer sig från traditionella organisationer genom att lägga kraften att förbättra en organisation i händerna på de anställda som direkt interagerar med slutprodukten, snarare än på ledningen. Leanorganisationer utbildar de anställda i leanprocesser och anförtror dem att utveckla organisationen. För sjukhusen är det personalen som är direkt involverad i patientvården som får i uppdrag att utveckla processförbättringar.
Detta engagemang för de anställdas värde bör vara orubbligt, även i svåra ekonomiska tider. ”Traditionell ledning kommer att ta itu med kostnadsminskningar genom att titta på personalen; Lean tittar på det arbete som utförs och hur det utförs”, säger Graban.
Många leanorganisationer har en rak policy mot uppsägningar. I stället använder de anställda för att hitta alternativa sätt att minska kostnaderna genom processförbättringar. ”Det handlar inte om att få folk att arbeta hårdare, utan om att ta reda på hur man kan göra fler ärenden på en dag med samma antal personer”, säger Graban. ”Om du kan förbättra produktiviteten med 10 procent kan du omfördela personal eller ge dem möjligheter till karriärutveckling.”
Kontinuerligt förbättra
5. Fokusera på de grundläggande orsakerna. Den största skillnaden mellan traditionellt styrda organisationer och leanorganisationer är deras fokus på systemiska förbättringar. Leanorganisationer fokuserar på att identifiera grundorsakerna till alla problem och justera processerna för att förhindra att samma problem uppstår i framtiden.
Om ett problem uppstår på ett lean-sjukhus’ operationsavdelning, till exempel, kommer ledningen att lägga resurser på att identifiera var i processen felet inträffade och vad som kan göras för att förbättra det. ”Om ett instrument saknas i vagnen under ett ingrepp skulle någon på ett traditionellt sjukhus springa och kämpa för att hämta det nödvändiga instrumentet och gå vidare, vilket skulle leda till att exakt samma problem skulle uppstå nästa dag”, säger Graban. ”På ett Lean-sjukhus letar man efter grundorsaken. Man inser att det finns ett problem i instrumentsteriliseringsprocessen och sätter ihop en processförbättringsgrupp för att förbättra den.”
För att identifiera grundorsakerna rekommenderar Graban att ledarna frågar ”varför” fem gånger. Att ständigt fråga ”varför?” är det bästa sättet att avslöja grundorsaker eftersom det hjälper ledarna att gå bortom den ytliga förklaringen av ett problem. ”På ett Lean-sjukhus anser sjukhusledningen att det är viktigt att avsätta tid och utbildning för att titta på system och processer i stället för att använda en lösning eller skylla på enskilda personer”, säger han. ”Det handlar om att titta på det övergripande systemet och utmana saker som kan göras bättre.”
Kontakta Lindsey Dunn på [email protected].