Alai

Idea i korthet

För att lämna jobbet varje dag trycker de anställda på Ubiquity Retirement + Savings på en knapp i lobbyn. De stämplar inte ut – inte i traditionell mening i alla fall. De registrerar faktiskt sina känslor. De har fem knappar att välja mellan: en smiley om de kände sig lyckliga på jobbet den dagen, en rynkad panna om de kände sig ledsna, och så vidare.

Detta kan låta som ett jippo från personalavdelningen (”Ser du? Ledningen bryr sig om hur du känner dig!”) eller ett instrument för påtvingad tillfredsställelse (”Teamet med flest smilande ansikten vinner!”). Men det är ingetdera. Ubiquity använder de data som samlas in för att förstå vad som motiverar de anställda – för att lära sig vad som får dem att känna tillhörighet och spänning på jobbet. Andra organisationer börjar göra detsamma. Vissa använder appar som registrerar hur roligt folk har det. Vissa anlitar teknikkonsulter som specialiserar sig på att månadsvis, veckovis, dagligen eller till och med timvis spåra stämningar. Tyvärr är dock dessa organisationer i minoritet. De flesta företag ägnar liten uppmärksamhet åt hur de anställda mår – eller borde mår -. De inser inte hur centrala känslor är för att bygga upp rätt kultur.

När människor talar om företagskultur, syftar de vanligtvis på kognitiv kultur: de gemensamma intellektuella värderingar, normer, artefakter och antaganden som tjänar som en vägledning för att gruppen ska trivas. Den kognitiva kulturen anger tonen för hur de anställda tänker och beter sig på jobbet – till exempel hur kundfokuserade, innovativa, lagorienterade eller konkurrenskraftiga de är eller bör vara.

Den kognitiva kulturen är onekligen viktig för en organisations framgång. Men det är bara en del av historien. Den andra kritiska delen är vad vi kallar gruppens emotionella kultur: de gemensamma affektiva värderingar, normer, artefakter och antaganden som styr vilka känslor som människor har och uttrycker på jobbet och vilka känslor det är bättre att undertrycka. Även om den viktigaste skillnaden här är tänkande kontra känslor, överförs de två typerna av kultur också på olika sätt: Kognitiv kultur förmedlas ofta verbalt, medan emotionell kultur tenderar att förmedlas genom ickeverbala signaler som kroppsspråk och ansiktsuttryck.

Trots en renässans i forskningen (kallad ”den affektiva revolutionen”) om hur känslor formar människors beteende på jobbet, hanteras emotionell kultur sällan lika medvetet som kognitiv kultur – och ofta hanteras den inte alls. Företagen drabbas av detta. Anställda som borde visa medkänsla (till exempel inom hälso- och sjukvården) blir känslokalla och likgiltiga. Grupper som skulle gynnas av glädje och stolthet tolererar i stället en kultur av ilska. Människor som saknar en hälsosam mängd rädsla (t.ex. i säkerhetsföretag eller investeringsbanker) agerar hänsynslöst. Effekterna kan vara särskilt skadliga i tider av omvälvning, såsom organisatoriska omstruktureringar och finansiella nedgångar.

Denna artikel finns även i:

I vår forskning under det senaste decenniet har vi funnit att känslomässig kultur påverkar medarbetarnas tillfredsställelse, utbrändhet, lagarbete och till och med hårda mått som finansiell prestation och sjukfrånvaro. Otaliga empiriska studier visar att känslor har en betydande inverkan på hur människor utför uppgifter, hur engagerade och kreativa de är, hur engagerade de är i sin organisation och hur de fattar beslut. Positiva känslor är konsekvent förknippade med bättre prestationer, kvalitet och kundservice – detta gäller i alla roller och branscher och på olika organisatoriska nivåer. Å andra sidan (med vissa kortsiktiga undantag) leder negativa känslor som gruppens ilska, sorg, rädsla och liknande vanligtvis till negativa resultat, inklusive dåliga prestationer och hög omsättning.

När cheferna ignorerar den emotionella kulturen, glänser de alltså på en viktig del av det som får människor – och organisationer – att fungera. De kanske förstår dess betydelse i teorin men kan ändå skygga för känslor på jobbet. Ledare förväntar sig att kunna påverka hur människor tänker och beter sig på jobbet, men de kan känna sig dåligt rustade för att förstå och aktivt hantera hur anställda känner och uttrycker sina känslor på jobbet. Eller så anser de att det är irrelevant, att det inte ingår i deras arbete eller att det är oprofessionellt.

I våra intervjuer med chefer och anställda har vissa personer berättat för oss att deras organisationer helt saknar känslor. Men varje organisation har en emotionell kultur, även om det är en kultur av undertryckande. Genom att inte bara tillåta känslor på arbetsplatsen utan också förstå och medvetet forma dem kan ledare motivera sina anställda bättre. I den här artikeln illustrerar vi några av de sätt på vilka emotionell kultur yttrar sig på jobbet och vilken inverkan den kan ha i en rad olika miljöer, från hälsovård och räddningstjänst till finans, konsultverksamhet och högteknologi. Med utgångspunkt i våra resultat kommer vi också att föreslå sätt att skapa och upprätthålla en känslomässig kultur som hjälper dig att uppnå ditt företags större mål.

Delving Beneath the Surface

En del företag har börjat inkludera känslor uttryckligen i sina ledningsprinciper. PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store och Zappos nämner till exempel alla kärlek eller omtanke bland sina företagsvärderingar. På samma sätt lyfter C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity och Vail Resorts, tillsammans med många nystartade företag, fram vikten av att ha roligt för sin framgång.

Men för att få en heltäckande läsning av en organisations känslomässiga kultur och sedan medvetet förvalta den, måste man se till att det som kodifieras i uppdragsbeskrivningar och på företagets märken också genomförs i ”mikromomenten” i det dagliga organisationslivet. Dessa består av små gester snarare än djärva känsloförklaringar. Till exempel kan små handlingar av vänlighet och stöd sammantaget skapa en känslomässig kultur som kännetecknas av omtanke och medkänsla.

Ansiktsuttryck och kroppsspråk är lika kraftfulla. Om en chef ständigt kommer till jobbet och ser arg ut (vare sig han menar det eller inte) kan han odla en kultur av ilska. Detta fenomen är förvånansvärt vanligt: I en studie fann Don Gibson, dekan och professor i företagsledning vid Fairfield Universitys Dolan School of Business, att yrkesverksamma personer från flera organisationer faktiskt kände sig mer bekväma med att uttrycka ilska än glädje på jobbet (de rapporterade att de uttryckte ilska tre gånger så ofta). Du kan föreställa dig de effekter det kan få.

Kontorets inredning och möblering kan också antyda vad som förväntas eller är lämpligt känslomässigt. Foton av anställda som skrattar vid sociala evenemang eller actionfigurer som sitter på väggarna i arbetsrummet kan signalera en kultur av glädje. Skyltar med listor över regler och konsekvenserna av att bryta mot dem kan återspegla en kultur som präglas av rädsla. Bekväma stolar och näsdukar i små konferensrum förmedlar att det är okej att blotta sin själ eller gråta om man behöver det.

Men som Edgar Schein, professor emeritus vid MIT:s Sloan School, har visat med sin populära modell med ”tre nivåer av kultur”, är de mest djupt förankrade delarna av organisationskulturen de minst synliga. Ta till exempel det djupa underliggande antagandet att det är genom att ställa de anställda mot varandra som man får ut det bästa av dem. Det är inte något som cheferna offentliggör; ibland är de till och med omedvetna om att de främjar denna dynamik. Ändå känner både ledare och anställda av den. Även om det kan leda till sund konkurrens är det lika troligt att det skapar en stark avundskultur som kan undergräva förtroendet och de anställdas förmåga att samarbeta.

Emotionella kulturer i praktiken

För nästan 30 år sedan upptäckte socialpsykologen Phil Shaver och hans kollegor att människor på ett tillförlitligt sätt kan skilja mellan 135 olika känslor. Men att förstå de mest grundläggande – glädje, kärlek, ilska, rädsla, sorg – är en bra utgångspunkt för alla ledare som försöker hantera en känslokultur. Här är några exempel som illustrerar hur dessa känslor kan spela ut i organisationer.

En glädjekultur.

Låt oss börja med en som ofta är tydligt formulerad och aktivt förstärkt av ledningen – ovanför ytan och lätt att upptäcka. Vail Resorts inser att om man odlar glädje bland de anställda kan man hjälpa kunderna att också ha roligt, vilket har stor betydelse i besöksnäringen. Det ger också organisationen en fördel när det gäller att behålla de bästa talangerna i en extremt konkurrensutsatt bransch. ”Ha roligt” är en av företagets värderingar och är ett föredöme för Vails vd Rob Katz, som till exempel fick isvatten över huvudet under en ALS Ice Bucket Challenge och sedan hoppade helt påklädd i en pool. Omkring 250 chefer och andra anställda följde hans exempel.

Denna lekfulla anda i toppen genomsyrar Vail. Ledningstaktik, speciella utflykter, fester och belöningar stöder alla den känslomässiga kulturen. Resortcheferna är konsekventa förebilder för glädje och föreskriver det för sina team. Under arbetsdagen delar de ut nålar när de märker att anställda spontant har roligt eller hjälper andra att njuta av sitt arbete. I stället för att be människor att följa standardiserade manuskript för kundservice säger de till alla att ”gå ut och ha roligt”. Mark Gasta, företagets personalchef, säger att han regelbundet ser skidliftarbetare som dansar, skämtar och gör ”vad som helst för att ha roligt och underhålla gästerna” samtidigt som de garanterar en säker upplevelse i backen. Vail uppmuntrar dagligen sina anställda att samarbeta, för, som Gasta påpekar, ”det är inte roligt att lämna folk utanför”. Vid en årlig ceremoni delas ett Have Fun-pris ut till den som lett det årets bästa initiativ för att främja trivsel på jobbet. Anläggningen främjar också glädje utanför jobbet med ”first tracks” (första tillgång till skidbacken för de anställda), äventyrsresor och frekventa sociala sammankomster.

Allt detta är till förmån för en känslomässig kultur som är intuitivt begriplig. (Glädje på en skidort? Självklart.) Men tänk nu på en organisation där efterfrågan på glädje inte var omedelbart synlig. När vi undersökte anställda på Cisco Finance om organisationens känslomässiga kultur blev det tydligt för ledningen att främjande av glädje borde vara en prioritet. I undersökningen frågade vi inte de anställda hur de kände sig på jobbet, utan vi frågade dem vilka känslor de såg sina arbetskamrater uttrycka regelbundet. (Genom att låta de anställda rapportera om kollegors känslor kunde forskarna få en mer objektiv, fågelperspektivisk bild av kulturen). Det visade sig att glädje var en av de starkaste drivkrafterna för medarbetarnas tillfredsställelse och engagemang på företaget – och att det behövdes mer av det för att hålla engagemanget uppe.

Så ledningen gjorde glädje till ett uttalat kulturellt värde och kallade det ”Pause for Fun”. Detta signalerade att det var ett viktigt resultat att följa upp – precis som produktivitet, kreativitet och andra delar av prestationen. Många företag använder årliga undersökningar om medarbetarnas engagemang för att mäta glädje i abstrakt form, ofta i form av arbetstillfredsställelse och engagemang för organisationen. Men Cisco Finance mäter den mycket mer specifikt och genomför uppföljningsundersökningar för att se om den faktiskt ökar. Dessutom stöder ledare i hela organisationen detta kulturella värde med sitt eget beteende – till exempel genom att skapa humoristiska videor som visar hur de pausar för skojs skull.

En kultur av kamratkärlek.

En annan känsla som vi har undersökt utförligt – en som är vanlig i livet men sällan nämns vid namn i organisationer – är kamratkärlek. Detta är graden av tillgivenhet, omsorg och medkänsla som anställda känner och uttrycker gentemot varandra.

I en 16-månaders studie av en stor långvårdsinrättning på östkusten fann vi att anställda på enheter med en stark kultur av kamratkärlek hade lägre sjukfrånvaro, mindre utbrändhet och större lagarbete och arbetstillfredsställelse än sina kollegor på andra enheter. De anställda utförde också sitt arbete bättre, vilket visade sig i mer nöjda patienter, bättre humör hos patienterna och färre onödiga resor till akutmottagningen. (Anställda som redan från början var positivt inställda fick en extra prestationshöjning av kulturen). Familjerna till patienter på enheter med starkare kulturer av kamratlig kärlek rapporterade högre tillfredsställelse med anläggningen. Dessa resultat visar på ett kraftfullt samband mellan emotionell kultur och affärsresultat.

Då den här studien ägde rum inom hälso- och sjukvården, undrade vi om kamratkärlek har betydelse endast i ”hjälpande” branscher. Så vi undersökte mer än 3 200 anställda i 17 organisationer som spänner över sju branscher: biofarmaceutiska, tekniska, finansiella tjänster, högre utbildning, offentliga försörjningsföretag, fastigheter och resor. I organisationer där de anställda kände och uttryckte kamratkärlek till varandra rapporterade de anställda större arbetstillfredsställelse, engagemang och personligt ansvar för arbetsprestationer.

Tag Censeo, ett konsultföretag som medvetet har odlat en kultur av kamratkärlek. Medgrundaren och vd:n Raj Sharma ville bygga ett företag som skapade autentiska kontakter med kunderna. På vägen dit insåg Sharma att denna strategi, som ökade kundernas förtroende och företagets genomslagskraft, också var avgörande för Censeos organisationskultur.

Nu anställer företaget personer som kommer att bidra till att upprätthålla kulturen; det innebär att man måste avvisa några riktigt smarta personer som skulle förstöra den. Censeo uppmuntrar också de anställda att odla äkta relationer genom att interagera socialt både på och utanför arbetet. Budskapet verkar nå fram: När en junioranalytiker ombads beskriva sina kollegor på företaget kallade han dem för ”mina vänner”. De anställda är också skyldiga att behandla varandra med medkänsla. De konfronterar kollegor – även de som står över dem i hierarkin – för att de öppet ignorerar andras känslor eller ofta skäller ut kollegor.

En kultur av rädsla.

Också organisationer kan förstås definieras av negativa känslor. I Turn the Ship Around! beskriver den pensionerade marinkaptenen L. David Marquet hur en kultur av rädsla plågade USS Santa Fe, en atomubåt som led under ett extremt ledarskap med kommandokontroll innan han tog över. Besättningen hade låg moral och den sämsta bibehållningsgraden i flottan.

Nukleära ubåtar måste utföra sina uppdrag samtidigt som de upprätthåller säkerhet och trygghet, så resultatet beror till stor del på besättningens skicklighet och omdöme. Marquet hävdar att den ständiga rädslan för att bli utskälld – för att göra misstag, inte veta saker, utmana auktoriteter och så vidare – gjorde det svårare för sjömännen att tänka bra och agera snabbt. Denna åsikt stöds av forskning som Berkeleyprofessorn emeritus Barry Staw och hans kollegor har gjort om ”hotrigiditet” (tendensen att begränsa sitt fokus under hot) och av resultat om hur överdriven stress påverkar den prefrontala hjärnbarken: Det försämrar de exekutiva funktionerna, t.ex. omdöme, minne och impulskontroll.

Marquet förändrade den känslomässiga kulturen genom att använda sig av klassisk ledningsmetodik med ”hög delaktighet”, t.ex. genom att ge besättningsmedlemmarna möjlighet att fatta beslut och inte straffa dem för varje felsteg. Resultatet blev att de blev mer självsäkra och ansvarstagande – och mindre benägna att bara vänta på tillstånd eller anvisningar från sin befälhavare. Omvandlingen gav resultat. Marquet ledde fartyget från lågpresterande till prisbelönt, och 10 av hans 20 bästa officerare fortsatte senare att bli ubåtskaptener.

Vad händer när känslor korsar varandra

Det är uppenbart att rädsla kan vara giftigt, men även positiva känslor kan få oavsiktliga bieffekter om de får för stort inflytande. I en kultur av oändlig glädje kan nöje hindra arbetet. I en kultur av kärlek, där alla känner sig som en familj, kan de anställda ha svårt att föra ärliga samtal om problem. För att citera en person som vi intervjuade: ”Folk vill inte prata om konflikter eftersom de inte vill stå i vägen för kärleken.”

Ibland undviker organisationer dessa problem eftersom flera känslor balanserar varandra. I en omfattande studie av brandmännens organisationskultur (utförd av en av oss, Olivia O’Neill, och Nancy Rothbard, professor vid Wharton) framkom till exempel två känslor ganska starkt. Deltagarna beskrev en kultur av jovialitet, som främst uttrycktes genom utstuderade skämt och upptåg. (De sa att deras viktigaste regel när de anställde någon ny var ”inga stiffs”.) Men detta samexisterade med en kultur av kamratlig kärlek, vilket forskarna inte hade förväntat sig att se i ett typiskt maskulint yrke. Brandmännen stöttade varandra känslomässigt – de erbjöd uppmuntrande ord när någon kämpade efter ett tufft samtal, till exempel, eller gick igenom en smärtsam skilsmässa. De erbjöd också ickeverbala gester av tillgivenhet, till exempel en björnkram för någon som var chockad över en personlig fråga.

Det fanns skäl till att båda de känslomässiga kulturerna var starka: Jovialitet hjälpte team att samordna sig bättre på jobbet, eftersom alla upptåg hade slipat deras förståelse för individers svagheter (antropologer skulle kalla detta för en evolutionär fördel med lek). Att övervaka och hantera dessa svagheter är särskilt viktigt i snabba, stressiga eller farliga situationer. Och kamratkärlek hjälpte brandmännen att läka från de traumatiska händelser som är endemiska i deras jobb.

Likt alla andra känslor kan kamratkärlek leda till varierande resultat, beroende på vad den kombineras med. För brandmännen hade den en dämpande effekt på jovialitet och retorik, som – om de togs till ytterligheter – kunde bli isolerande och sårande.

Ett annat exempel på hur känslor korsar varandra kommer från vår forskning med professorn Francesco Sguera från Católica-Lisbon. I en studie av ett stort medicinskt centrum i USA fann vi att känslokulturen till stor del definierades av ångest och ilska. Vårdcentralens straffbaserade ”poängsystem” förstärkte ångesten: ”Om du sjukanmäler dig får du en poäng”, skrev en anställd. ”Om du kommer en minut för sent till jobbet får du en poäng. Vi känner ofta att vi är passiva för avdelningen, lika lätt att slänga som gasbinda.” Den utbredda oron ledde till många negativa resultat, bland annat dåliga ekonomiska resultat, utbrändhet och låg arbetstillfredsställelse. På avdelningar där en stark ångestkultur kombinerades med kamratkärlek var de anställdas prestationer och attityder dock lika bra som på avdelningar med lägre ångest. Kulturen av kamratlig kärlek fungerade i huvudsak som ett motgift mot kulturen av ångest. Den minskade de negativa effekterna på resultatet – särskilt på bruttovinstmarginalen – genom att uppväga de negativa effekterna på de anställdas attityder och beteende. Även om de anställda uttryckte mycket ångest och såg den runt omkring sig, hjälpte vetskapen om att de blev omhändertagna av sina kollegor dem att hantera den.

Skapa en känslomässig kultur

För att odla en särskild känslomässig kultur måste du få människor att känna de känslor som organisationen eller teamet värdesätter – eller åtminstone att bete sig som om de gör det. Här är tre effektiva metoder:

Harva vad människor redan känner.

En del anställda kommer att uppleva de önskade känslorna helt naturligt. Detta kan till exempel ske i enstaka ögonblick av medkänsla eller tacksamhet. När sådana känslor uppstår regelbundet är det ett tecken på att du håller på att bygga upp den kultur du vill ha. Om människor har dem periodvis och behöver hjälp att upprätthålla dem kan du försöka införliva några mjuka knuffar under arbetsdagen. Du kan till exempel schemalägga tid för meditation, tillhandahålla appar för mindfulness på personalens arbetsenheter för att påminna dem om att helt enkelt andas, slappna av eller skratta, eller skapa en tavla för beröm, som den på en intensivvårdsavdelning som vi studerade, där folk kan lägga upp snälla ord om andra anställda.

Men vad kan du göra åt känslor som är giftiga för den kultur som du eftersträvar? Hur kan man motverka dem när de redan finns? Att förvänta sig att människor ska ”lägga locket” på dessa känslor är både ineffektivt och destruktivt; känslorna kommer bara att komma ut senare på kontraproduktiva sätt. Det är viktigt att lyssna när anställda uttrycker sin oro så att de känner att de blir hörda. Det betyder inte att du ska uppmuntra till att ventilera eller bara låta känslorna flöda utan att försöka lösa grundproblemen. Forskningen visar faktiskt att långvarigt utlopp kan leda till dåliga resultat. Det är bättre att hjälpa medarbetarna att tänka på situationer på ett mer konstruktivt sätt. Ensamhet, till exempel, som kan tära på de anställdas attityder och prestationer, hanteras bäst genom kognitiv omvärdering – genom att få människor att ompröva sin syn på andras handlingar. Om de överväger rimliga godartade motiv för sina kollegors beteende är de mindre benägna att fixera sig vid negativa förklaringar som kan skicka in dem i en spiral.

Modellera de känslor du vill odla.

En lång rad undersökningar om känslomässig smitta visar att människor i grupper ”fångar upp” andras känslor genom beteendemässig härmning och efterföljande förändringar i hjärnans funktion. Om du regelbundet går in i ett rum och ler med hög energi är det mycket mer sannolikt att du skapar en kultur av glädje än om du bär ett neutralt uttryck. Dina anställda kommer att le tillbaka och börja mena det.

Men även negativa känslor sprids som en löpeld. Om du ofta uttrycker frustration kommer den känslan att smitta dina lagmedlemmar, och deras lagmedlemmar, och så vidare i hela organisationen. Innan du vet ordet av har du skapat en kultur av frustration.

Modellera därför medvetet de känslor du vill odla i ditt företag. Vissa organisationer går ett steg längre och ber uttryckligen de anställda att sprida vissa känslor. Ubiquity Retirement + Savings säger: ”Inspirera lycka med smittsam entusiasm. Ägna din glädje och dela ut den.” Vail Resorts säger: ”Njut av ditt arbete och dela med dig av den smittsamma andan.”

Få människor att fejka tills de känner det.

Om medarbetarna inte upplever den önskade känslan vid ett visst tillfälle kan de ändå bidra till att upprätthålla organisationens känslokultur. Det beror på att människor uttrycker känslor både spontant och strategiskt på jobbet. Socialpsykologisk forskning har länge visat att individer tenderar att anpassa sig till gruppens normer för känslouttryck, genom att imitera andra utifrån en önskan att bli omtyckt och accepterad. Så anställda i en stark känslokultur som annars inte skulle känna och uttrycka den uppskattade känslan kommer att börja visa upp den – även om deras ursprungliga motivation är att vara konform snarare än att internalisera kulturen.

Detta gynnar organisationen, inte bara de individer som försöker trivas i den. I tidiga antropologiska studier av gruppritualer visade sig strategiskt känslouttryck underlätta gruppsammanhållning genom att överrösta individuella känslor och synkronisera interpersonellt beteende.

Så att upprätthålla den lämpliga kulturen innebär ibland att man måste bortse från vad man verkligen känner. Genom ”ytligt agerande” kan de anställda visa den uppskattade känslan utan att ens vilja känna den. Ytligt agerande är dock ingen långsiktig lösning. Forskning visar att det så småningom kan leda till utbrändhet – särskilt om det inte finns något utlopp för autentiska känslor.

Ett bättre sätt att odla en önskad känsla är genom ”djupt agerande”. Med denna teknik gör människor en fokuserad ansträngning för att känna på ett visst sätt, och sedan plötsligt gör de det. Föreställ dig att en anställd på en bokföringsbyrå har en nödsituation i familjen och ber om en veckas ledighet mitt under skattekontrollsäsongen. Även om chefens första tanke är ”Nej, inte nu, nej!” kan hon använda sig av djup handlingsteknik för att ändra sina omedelbara känslor av berättigad panik till äkta omsorg och omtanke om sin underordnade. Genom att försöka anstränga sig för att känna empati, genom att säga ”Självklart ska du vara med din familj!” och genom att använda samma ansiktsuttryck, kroppsspråk och tonfall som hon skulle ha använt när hon faktiskt kände dessa känslor, skulle hon kunna övertala sig själv att göra det på riktigt. Hon skulle också modellera ett önskat beteende för den underordnade och resten av teamet.

Tyvärr kan alla dessa sätt att skapa en känslokultur – oavsett om de innebär att man verkligen känner känslan eller helt enkelt agerar på det sättet – förstärka varandra och stärka kulturens normer. Människor behöver inte spela ett skådespel för evigt. De som börjar med att uttrycka en känsla av en önskan att anpassa sig kommer att börja känna den faktiskt genom känslomässig smitta. De kommer också att få positiv förstärkning för att de följer normerna, vilket gör dem mer benägna att visa känslan igen.

Kulturen kommer naturligtvis att vara mycket starkare och mer benägen att bestå om människor verkligen tror på de värderingar och antaganden som ligger bakom den. En person som känner sig obekväm med en organisations känslokultur och som måste fortsätta att låtsas för att vara framgångsrik skulle förmodligen vara bättre på att flytta till en annan arbetsmiljö. Företag har ofta mer än en känslomässig kultur, så en annan enhet eller avdelning kan passa bra. Men om kulturen är homogen kanske den anställde vill lämna företaget helt och hållet.

Införandet är viktigt på alla nivåer

Som andra aspekter av organisationskulturen bör den emotionella kulturen stödjas på alla nivåer i organisationen. Den högsta ledningens roll är att driva den.

Ledare är ofta otillräckligt medvetna om hur stort inflytande de har när det gäller att skapa en känslomässig kultur. Traci Fenton är grundare och vd för WorldBlu, ett konsultföretag som tar itu med rädsla på jobbet. Hon delar med sig av det här exemplet: På ett Fortune 500-företag använder ledande anställda utan vd:ns vetskap regelbundet sms-koder för att beskriva hans ickeverbala uttryck för ilska under möten. ”RED” betyder att han blir röd i ansiktet. ”VEIN” betyder att hans ådror hoppar ut. ”ACP”, som står för ”assume the crash position”, betyder att han är på väg att börja kasta saker. Den här ledaren är mycket effektiv när det gäller att skapa en känslomässig kultur – men det är förmodligen inte den han vill ha.

Så underskatta inte betydelsen av daglig modellering. Stora, symboliska känslomässiga gester är kraftfulla, men bara om de är i linje med det dagliga beteendet. Högre chefer kan också forma en känslomässig kultur genom organisatoriska rutiner. Ta ”compassionate fireing”, som är vanligt på företag som bygger upp en stark kultur av kamratkärlek. Carlos Gutierrez, vice ordförande för R&D-system på Lattice Semiconductor, var djupt oroad över hur uppsägningar skulle påverka hans anställda. Han insåg att det traditionella personalprotokollet att be uppsagda anställda att omedelbart rensa sina skrivbord och lämna lokalerna skulle vara särskilt smärtsamt för människor som hade arbetat sida vid sida i 10-20 år. Tillsammans med sina partner inom HR och forskning och utveckling införde han ett protokoll som innebar att de anställda fick längre tid på sig att ta farväl av sina kollegor och minnas den tid de arbetat tillsammans på företaget. Även om två tredjedelar av R&D:s personal finns utanför USA ansåg Sherif Sweha, vice VD för R&D, att det var viktigt att de berörda teammedlemmarna i varje region fick nyheterna från en hög chef ansikte mot ansikte. Därför flög han och hans medarbetare till företagets anläggningar i Asien för att ha personliga samtal med alla anställda som skulle sägas upp – och även med dem som skulle stanna kvar i företaget.

Tyvärr är det så att den högsta ledningen föregår med gott exempel och fastställer de formella reglerna, men mellancheferna och de första cheferna ser till att de känslomässiga värderingarna konsekvent praktiseras av de andra. Eftersom en av de största påverkansfaktorerna för de anställda är deras närmaste chef, gäller de förslag som gäller för högre chefer även för dessa chefer: De bör se till att de känslor de uttrycker på jobbet återspeglar den valda kulturen, och de bör tala uttryckligen om vad som förväntas av de anställda.

Det är också viktigt att koppla den känslomässiga kulturen till verksamhet och processer, inklusive system för prestationsstyrning. På Vail Resorts har glädjekulturen införlivats i den årliga utvärderingen, som visar hur väl varje anställd integrerar nöje i arbetsmiljön och betygsätter alla på stödjande beteenden, som att vara inkluderande, välkomnande, tillgänglig och positiv. En person som överträffar förväntningarna beskrivs som en person som inte bara deltar i det roliga utan också ger ”rekommendationer för att förbättra arbetsmiljön för att integrera det roliga.”

Dekenniers forskning visar på betydelsen av organisationskultur, men det mesta har fokuserat på den kognitiva komponenten. Som vi har visat har organisationer också en känslomässig puls, och chefer måste följa den noga för att motivera sina team och nå sina mål.

Den känslomässiga kulturen formas av hur alla anställda – från de högsta nivåerna till frontlinjerna – beter sig dag ut och dag in. Men det är upp till de högsta ledarna att fastställa vilka känslor som kommer att hjälpa organisationen att blomstra, modellera dessa känslor och belöna andra för att de gör detsamma. Företag där de gör detta har mycket att vinna.