Alai

Lean business planning starts with a lean business plan. Den magra planen innehåller fyra väsentliga delar som varje företag behöver, och ingenting annat. Det är en strömlinjeformad kärnplan för att driva företaget, inte ett dokument eller en detaljerad plan, full av beskrivningar, som ska presenteras för investerare eller långivare. Den är till för att optimera ledningen. Här är vad en lean affärsplan innehåller.

Principerna gäller för alla affärsplaner. Bekämpa den formella planens villfarelse. Börja med lean. Gör den formell endast vid behov.

Tweet

Strategi

Vem du är, vad du gör och för vem du gör det. Ju mindre din verksamhet är, desto mer fokuserad är den helst. Kanske har du den alltid i huvudet – och många av oss gör det – men kanske skriver du ner den. Enkla punkter. Bara påminnelser.

• Planering utanför strategin är slöseri med tid.
• Jag gillar det här ramverket: det problem du löser, din lösning, vem du är och den marknad du försöker nå.
• Men ta inte för mycket hänsyn till någon strategisk ram. Strategi är fokus. Det handlar lika mycket om vad du inte gör, vem du inte når, som vad du gör och vem du når.

Taktik

Strategi utan taktik är bara floskler. Ha din strategi i åtanke – ditt fokus, vad du gör och inte gör, för vem – när du utarbetar specifika handlingsplaner fyllda med taktik som gör att strategin får betydelse. Allt handlar om genomförande.

• Marknadsföringstaktik: Målmarknad, särskiljande faktorer, positionering, budskap, prissättning, kanaler, närvaro på nätet, engagemang, innehåll, försäljningsstruktur och alla de gamla vanliga marknadsföringsgrejerna som annonsering, PR, specialerbjudanden och så vidare.
• Taktik för erbjudandet (produkt eller tjänst): lanseringsdatum, funktioner, förpackningar, produktlinjer och alternativ, appar, menyalternativ, lagerhållningsenheter (SKU), tjänster, webbplats, teknik, leverantörer, leveransalternativ och så vidare.
• Taktik för ekonomi (och administration och infrastruktur): Finansiering och finansiering, anställning och rekrytering, utbildning, policy och så vidare.

Och tänk inte på allt detta som ett dokument. Åtminstone inte ännu. I ett tidigt skede handlar det om att formen följer funktionen; du håller det i punktform, kanske i ordnade avsnitt, men ingen av dessa planer är oberoende av alla andra.

Tänk på den strategiska anpassningen. Vad du gör med din taktik bör följa din strategi.

Och vad detta konkret innebär är att du tänker igenom alla dessa faktorer och fastställer några planer, skriftligen men inte i fin text, bara i punktform, så att du kan gå tillbaka till dem minst en gång i månaden för att se hur du ligger till. Det kan till och med vara lite som en klassisk affärsplan, med ämnen som prissättning och distribution – förutom att du gör det för dig själv. Håll den bara tillräckligt stor för att driva verksamheten.

3. Prognoser för försäljning, kostnader, utgifter och kontanter

Du kan inte optimera förvaltningen utan att förvalta pengarna. Du måste prognostisera dina grundläggande affärssiffror eftersom du utan prognoserna inte kan följa resultaten och fånga upp problem eller dra nytta av trevliga överraskningar.

Oroa dig inte för mycket om prognostisering; gör det bara. Om du kan sköta ett företag kan du göra en grundläggande prognos av försäljning och kostnader. Det handlar inte om att vara exakt, utan om att lägga fram realistiska antaganden. Naturligtvis kommer du att ha fel, men med bra antaganden kan du spåra hur du hade fel, i vilken riktning och göra regelbundna korrigeringar.

Och du kan inte planera en verksamhet utan att ta hänsyn till kassaflödet. Även om kassaflödet för vissa enkla företag är en fråga om att hålla sig lönsam, att hålla försäljningen över kostnader och utgifter; för de flesta företag är det mycket mer komplicerat eftersom du inte får betalt exakt när du gör försäljningen, och du måste köpa saker i förväg. Att vara lönsam garanterar inte att man har pengar på banken.

4. Genomförande: Antaganden, milstolpar, mätvärden och tidsplan

Taktik utan konkreta specifikationer är bara bortkastade ansträngningar. Inget av det du har i taktik betyder något utan datum, tidsfrister och specifika uppgiftsfördelningar. Här är det viktigaste:

• Tidsplan för översyn: Detta är absolut nödvändigt. Detta är den verkliga världen, där vi alla är mycket upptagna. Om du inte schemalägger din månatliga genomgång i förväg – och sedan följer upp den och gör den – är det inte troligt att den kommer att ske. Jag har alltid gjort det den tredje torsdagen i månaden, och du kan göra det när som helst – men se till att ”när som helst” är ett riktigt datum.
• Förteckning över antaganden: Du bör alltid lista antaganden eftersom det är det första du tittar på när det är dags att revidera. Man sätter igång planen, följer sedan upp resultaten, och när resultaten skiljer sig från planen (och det gör de alltid) tittar man först på antagandena för att se om de har ändrats. Om så är fallet reviderar man planen. Om de inte har ändrats kanske man ändå reviderar planen, men man tittar först på om man utförde den korrekt.
• Milstolpar: Vad ska hända, när och vem är ansvarig? Det är en enkel lista att göra, men det är kärnan i genomförandet. Anpassa den efter dina behov, så att det antingen är påminnelser för dig själv, i sin enklaste form, eller åtaganden från teamet, plus budgetar, startdatum och slutdatum. Detta är ett sätt att skapa verklig ansvarsskyldighet för ledningen. Detta är för att du ska kunna spåra framsteg och hantera stillestånd.
• Mätetal: Det här är resultatmått, den andra sidan av milstolparna, som också är avsedda för verkligt ansvarstagande från ledningen. De viktigaste är naturligtvis försäljning, kostnader och utgifter, med uppgifter om vem som är ansvarig för vilka linjer eller intäkter eller utgifter. Men de flesta företag har många andra användbara resultatmått, t.ex. webbtrafik, konverteringar, fotgängartrafik, försäljning per kvadratmeter, försäljning per anställd, tweets, följare, minuter per samtal, presentationer, leads, kodrader (ugh), kontakter, likes, retweets. Anpassa detta till ditt företag.

Kör, granska, revidera.

Om du är som jag och de flesta företag börjar du med en smal plan och sätter sedan igång. Följ upp planens resultat, gör dina granskningar och revidera ofta. Din första plan är klar. Nu utför du.

Du kanske har hört talas om lean startup eller lean manufacturing. Det är en uppsättning idéer som startade för ungefär 70 år sedan och som kretsar kring PDCA: planera, göra, kontrollera och justera. Idén kom först upp i samband med biltillverkaren Toyota, som lean manufacturing; det går 70 år tillbaka i tiden. Den kallades också för ”Toyotas sätt”. Den antogs senare av en rad experter och författare, framför allt Eric Ries och Steve Blank med deras arbete med The Lean Startup. Det är en process för kontinuerlig förbättring i steg, eller cykler, där varje steg innefattar en plan, åtgärder, kontroll av resultat och revidering av planen för att börja om igen.

Denna term ”lean” och idén om en kontinuerlig process passar utmärkt för affärsplanering. Det är synd att så många människor tänker på en affärsplan som ett dokument, den formella affärsplanen; men bra planering är en strömlinjeformad enkel plan i en process som skulle kunna kallas PDCA, som jag föredrar att kalla PRRR: plan-run-review-revise.

Om du inte har en affärsplanevenemang

Om du är ett företag som står inför ett affärsplanevenemang, så är din lean-affärsplan fortfarande det mesta av vad du behöver. Du behöver bara lägga till en sammanfattning och vid behov marknadsinformation, pitch deck och allt annat som behövs.

Det här är viktigt: formen följer funktionen. Så självklart vill du ha en plan, oavsett vem du är eller hur stort eller nytt ditt företag är. Det betyder dock inte att alla behöver ha en fullständig formell affärsplan med all stödinformation.

Du kanske till exempel driver, växer eller startar ditt eget enmansföretag. Du känner dig mycket bekväm med att känna dina kunder och din marknad, och du har en strategi. Varför skriver du ner allt detta, formaliserar det, gör ett stort projekt som du egentligen inte behöver? Det finns ingen bra anledning. Planering handlar om de beslut som den orsakar, inte om att visa upp din kunskap.

Du gör det som företagets behov kräver – varken mer eller mindre.

.