Nästan alla familjeföretagsledare hoppas att de kan lämna över facklan till en familjemedlem när tiden är inne. Men det är förvånansvärt svårt att uppfylla den förhoppningen. Även om de exakta siffrorna kan skilja sig åt från en källa till en annan finns det en gemensam överenskommelse om att mindre än 30 procent av familjeföretagen överlever till den tredje generationen av familjeägande.
Familjeägda företag kan drabbas av allvarliga komplikationer av olika anledningar, bland annat familjekonflikter och dålig förvaltning. En återkommande svårighet är bristen på lämplig successionsplanering och beredskapen hos de familjemedlemmar som för närvarande är involverade i ledningen och/eller styrningen av organisationen att verkligen lämna över makten eller ta steget upp till nästa nivå.
Oavsett vilken generation ett familjeföretag tillhör är successionsvägen vanligtvis komplex. Valet av nästa familjeledare – oavsett om det är vd eller styrelseordförande – är förenat med känslomässiga, affärsmässiga och styrningsmässiga utmaningar. Flera familjeledare berättade för oss om den press de utsätts för för att upprätthålla sin ”familjekedja” och bevara sina familjevärden och sitt arv samtidigt som de utvecklar företaget för att förbli konkurrenskraftiga – två mål som ofta kan kännas motsägelsefulla. Att säkerställa en positiv överlämning till nästa generation – på ett sätt som balanserar familjearvet med företagets utveckling – bör vara centralt för ett familjeföretags styrelse.
För att förstå mer om hur familjeföretags styrelser arbetar och vad de fokuserar på analyserade Russell Reynolds Associates nyligen 162 börsnoterade företag i Europa, varav hälften var familjeägda. Vi samlade in ytterligare information genom diskussioner med vd:ar samt styrelseordförande, familjemedlemmar och oberoende styrelseledamöter i familjeföretag.
Vår analys (som kommer att publiceras i februari) avslöjade att en koncentration av styrelsemakten bland familjeägare kan utgöra en utmaning för successionsplaneringen. För det första utgör familjemedlemmar i genomsnitt 23 procent av styrelsen i familjeföretag. Dessutom var mer än 60 % av styrelseordförandena i vår studie familjemedlemmar, vilket ökar möjligheten att agendor och diskussioner kanske inte är så opartiska som de borde vara. Som en familjeordförande i ett börsnoterat företag i sjätte generationen påpekade: ”Det kan vara farligt för familjen att hålla sig isolerad när man utvärderar strategiska alternativ.”
För att stärka besluten om framtida ledarskap är närvaron av oberoende styrelseledamöter, som varken är en del av familjen eller står den alltför nära, avgörande. Flera familjeföreträdare talade om vikten av att oberoende styrelseledamöter aktivt lyssnar på familjens olika medlemmar (grenar) och delar med sig av sina åsikter. På så sätt kan de utveckla en nyanserad och balanserad synvinkel i företagets och alla dess aktieägares intresse.
Vad gör en bra oberoende styrelseledamot till en bra styrelseledamot? Det räcker inte med enbart teknisk kompetens. Oberoende styrelseledamöter måste också spela en central roll när det gäller att professionalisera styrelsearbetet. I vår undersökning hade 37 % av de icke-familjeägda styrelseledamöterna erfarenhet som VD – samma andel som andra företag. 13 % hade erfarenhet av ekonomidirektörer och cirka 5 % hade viktig kompetens inom digital och ny teknik. Dessa styrelseledamöter har en god känsla för hur styrelser fungerar, eftersom 45 % också sitter i styrelsen för ett eller flera andra börsnoterade företag, och 36 % har erfarenhet som styrelseordförande. Oberoende styrelseledamöter bidrar också till att öka mångfalden i styrelserna – 24 % av de styrelseledamöter som inte var familjemedlemmar i vår studie var internationella och 36 % var kvinnor.
Oberoende styrelseledamöter med dessa bredare erfarenheter från koncernledningen och styrelserummet kan hjälpa familjemedlemmarna att fokusera på rätt teman, och helst hålla familjepolitiken borta från styrelserummet. Oberoende styrelseledamöter bidrar dessutom till företagets motståndskraft genom att överföra sin erfarenhet och kunskap till de yngre familjemedlemmarna i styrelsen.
I slutändan är närvaron av styrelseledamöter som inte är familjemedlemmar i familjeföretag ytterst värdefull när det gäller att ta itu med successionsprocesser med klarhet och objektivitet. Skulle den sittande familjegenerationen acceptera den nya strategiska sväng som krävs för att reagera på innovation? Skulle den familjemedlem som antas bli nästa ledare verkligen vara kapabel till rollen, och skulle han eller hon respekteras både av styrelsen och av företagets anställda? Skulle familjeföretagets framtid bli ljusare med en ledare utanför familjen vid rodret? Som flera oberoende styrelseledamöter och familjeledare påpekade kan oberoende styrelseledamöter mycket väl vara bättre lämpade att besvara dessa frågor än vad familjemedlemmar kan vara.
Och även om det inte är den enda faktorn är framgången för övergången till nästa generation starkt beroende av om familjeföretagen har utsett rätt oberoende styrelseledamöter för att ge dem råd. Vår erfarenhet visar att många familjeföretag är mycket noga med att rekrytera sina oberoende styrelseledamöter. ”De traditionella egenskaperna hos en oberoende styrelseledamot är bara en utgångspunkt”, som en familjemedlem berättade för oss. Det viktigaste är att de ”delar familjens värderingar och deras intentioner”. Eftersom företagets framtid vilar i deras händer är lojalitet och diskretion hörnstenarna i deras förhållande till familjen.
För att skapa de bästa förutsättningarna för en lyckad ledarövergång rekommenderar vi att familjeföretag tar ett genomtänkt och välorganiserat grepp om utnämningen av sina oberoende styrelseledamöter. Dessa styrelseledamöter bör helst inte bara ha vd- och/eller internationell erfarenhet, utan också en djup förståelse för digitala omvandlingar och ny teknik. I slutändan är tekniska färdigheter bara en utgångspunkt; deras passform med familjen skulle vara avgörande. Oberoende styrelseledamöter bör väljas ut lika noggrant som cheferna, oavsett hur mycket tid den processen tar. Det är det bästa sättet att se till att familjeföretaget kan förbli konkurrenskraftigt för nästa generation.